Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional Esta licencia permite a otras combinar, retocar, y crear a partir de su obra de forma no comercial, siempre y cuando den crédito y licencia a nuevas creaciones bajo los mismos términos. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZA” VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Facultad de Ingeniería Pesquera y de Alimentos. “Propuesta de Mejora continua en la etapa de despacho para optimizar el tiempo en la planta agroexportadora Agrícola 2M S.A.C. de Ica, 2024” Línea de investigación Ciencias Naturales, Ingeniería Y Tecnología Sostenible. Informe final de Tesis FIORELA BELEN UCULMANA LUNA Ica, Perú 2024 ii Dedicatoria A mi querida hija, que con su sonrisa ilumina mis días y me da la fuerza y la motivación para seguir adelante. A Dios, por ser mi guía y fortaleza en cada paso de este camino. iii Agradecimientos Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la Universidad Nacional "San Luis Gonzaga de Ica" por brindarme la oportunidad de realizar mis estudios y por su compromiso con la excelencia académica. Agradezco especialmente a mi asesor interno, por su valiosa orientación y apoyo a lo largo de este proceso. Su experiencia y dedicación han sido fundamentales para el desarrollo de esta tesis. Asimismo, agradezco a todos los profesores y al personal administrativo de la universidad por su esfuerzo y dedicación. Finalmente, gracias a mi familia y amigos por su incondicional apoyo. iv CONTENIDO INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. vii INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... viii RESUMEN ................................................................................................................................ ix Abstract ..................................................................................................................................... x I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 1.1. Situación Problemática ............................................................................................ 1 1.2. Antecedentes Del Problema ................................................................................... 2 1.2.1. Antecedentes Internacionales ........................................................................ 2 1.2.2. Antecedentes Nacionales ............................................................................... 4 1.2.3. Antecedentes Locales ..................................................................................... 5 1.3. Bases Teóricas ......................................................................................................... 6 1.3.1. Ciclo PHVA ....................................................................................................... 6 1.3.2. Planificar: .......................................................................................................... 7 1.3.3. Hacer: ................................................................................................................ 7 1.3.4. Verificar: ............................................................................................................ 8 1.3.5. Actuar: ............................................................................................................... 8 1.3.6. Herramientas para aplicar la metodología PHVA ....................................... 9 1.3.7. Enfoque de mejora continua: ....................................................................... 10 1.3.8. Teoría de la Calidad: ..................................................................................... 13 A. Calidad a través del tiempo. ................................................................................. 13 B. Calidad según Deming .......................................................................................... 14 1.3.9. Herramientas y técnicas para estudiar el tiempo: ..................................... 15 A. Herramientas de análisis de procesos: ............................................................... 15 I. Mapeo de procesos ............................................................................................... 15 B. Estudio de tiempos ................................................................................................ 15 1.4. Formulación Del Problema General .................................................................... 16 1.4.1. Problema General ......................................................................................... 16 1.4.2. Problemas Específicos ................................................................................. 16 1.5. Objetivos De La Investigación .............................................................................. 17 1.5.1. Objetivo General ............................................................................................ 17 1.5.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 17 1.6. Hipótesis De Investigación .................................................................................... 17 1.7. Variables.................................................................................................................. 18 v 1.7.1. Variable Dependiente .................................................................................... 18 1.7.2. Variable Independiente ................................................................................. 18 1.7.3. Operacionalización de Variables ................................................................. 18 1.8. Justificación E Importancia De Investigación ..................................................... 20 1.8.1. Justificación .................................................................................................... 20 1.8.2. Importancia ..................................................................................................... 20 1.9. Marco Conceptual .................................................................................................. 21 II. ESTRATEGIA METODÓLOGICA ................................................................................ 23 2.1. Lugar de Estudio. ................................................................................................... 23 2.2. Materiales y Equipos ............................................................................................. 24 2.3. Población y Muestra .............................................................................................. 25 2.3.1. Población ................................................................................................................. 25 2.3.2. Muestra .................................................................................................................... 26 2.4. Diseño de Investigación ........................................................................................ 26 2.5. Instrumentos de recolección de Datos. ............................................................... 27 2.6. Técnica de Recolección de Datos. ...................................................................... 27 2.7. Procesamiento y Análisis de Datos ..................................................................... 28 2.8. Contrastación de hipotesis .................................................................................... 28 III. RESULTADOS ........................................................................................................... 35 3.1. Objetivo 1: Identificar los factores específicos que trasgreden en el tiempo de demora en la etapa de despacho de la empresa "Agrícola 2M S.A.C." 35 3.1.1. Planifiar .............................................................. ¡Error! Marcador no definido. A. Identificación de las Áreas Involucradas en el proceso de Despacho: ........... 35 B. Observación directa: .............................................................................................. 35 C. Identificación de problemas: ................................................................................. 41 D. Identificación de Objetivos : .................................................................................. 42 3.1.2. Hacer ............................................................................................................... 43 A. Implementación del Sistema de Registro Manual de Pallets ........................... 43 B. Mejorar el Flujo de trabajo .................................................................................... 44 C. Monitoreo Inicial y Ajustes .................................................................................... 44 3.1.3. Verificar ........................................................................................................... 47 3.1.4. Actuar .............................................................................................................. 48 3.2. Objetivo 2: Mejorar costo-beneficio del área de despacho a causa del sobre estadio de los contenedores. ............................................................................. 48 vi 3.2.1. Planificar ......................................................................................................... 49 3.2.2. Hacer ............................................................................................................... 49 3.2.3. Verificar ........................................................................................................... 49 3.2.4. Actuar .............................................................................................................. 53 3.3. Objetivo 3: Evaluar la efectividad del plan de mejora continua PHVA mediante una comparación entre la etapa de despacho actual y el propuesto, destacando mejoras cuantificables en términos de eficiencia y productividad. 54 3.3.1. Planificación ................................................................................................... 54 3.3.2. Hacer ............................................................................................................... 54 3.3.3. Verificar ........................................................................................................... 54 3.3.4. Actuar .............................................................................................................. 55 IV. DISCUSION ................................................................................................................ 56 V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 57 VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 58 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 59 VIII. ANEXOS ...................................................................................................................... 63 vii INDICE DE TABLAS TABLA I TABLA DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES................................. 19 TABLA II POBLACIÓN DE LA AGROEXPORTADORA "AGRÍCOLA 2M S.A.C". ....... 25 TABLA III TABLA SOBRE TIEMPOS DE ENFRIAMIENTO ........................................ 36 TABLA IV TIEMPO DE ENTRADA Y SALIDA EN CÁMARAS DE ALMACENAMIENTO .................................................................................................................................... 37 TABLA V TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE CARGAS OPERATIVAS PREVIOS AL DESPACHO ................................................................................................................. 38 TABLA VI TIEMPOS DE CARGA Y COORDINACIÓN ............................................... 40 TABLA VII TIEMPO DE PREPARACIÓN DE LAS CARGAS EN CÁMARAS DE FRIO. .................................................................................................................................... 45 TABLA VIII TIEMPO NUEVO DE CARGA EN ÁREA DE DESPACHO ....................... 46 TABLA IX COSTOS SOBREESTADIA ANTES DE LA MEJORA................................ 50 TABLA X COSTOS ALMACÉN EXTRAPORTUARIO ANTES DE LA MEJORA ......... 50 TABLA XI COSTO DE ALMACÉN EN PUERTO ANTES DE LA MEJORA ................. 51 TABLA XII RESUMEN DE COSTOS ANTES DE LA MEJORA .................................. 51 TABLA XIII COSTOS DE SOBREESTADIO DESPUÉS DE LA MEJORA ................... 52 TABLA XIV COSTOS DE ALMACEN EXTRAPORTUARIO DESPUÉS DE LA MEJORA ...................................................................................................................... 52 TABLA XV COSTOS DE ALMACENAMIENTO EN PUERTO DESPUÉS DE LA MEJORA ...................................................................................................................... 52 TABLA XVI RESUMEN DE COSTOS DESPUÉS DE LA MEJORA ............................ 53 TABLA XVII ANALISIS DE COSTOS TOTAL ............................................................. 53 viii INDICE DE FIGURAS Figura 1. Proceso de Ciclo PHVA ................................................................................. 7 Figura 2. Proceso de la etapa Planificar de PHVA ........................................................ 7 Figura 3. Proceso de la etapa Hacer de PHVA ............................................................. 8 Figura 4. Proceso de la etapa de Actuar de PHVA ....................................................... 9 Figura 5. Ejemplo de Histograma .................................................................................. 9 Figura 6. Ejemplo del proceso de las 8 Etapas para la Solución de Problemas .......... 11 Figura 7. Metodología de Six Sigma para Procesos .................................................. 12 Figura 8. Organización de la Empresa ........................................................................ 24 Figura 9. Proceso de Enfriamiento en Túneles de Frio ............................................... 37 Figura 10. Entrada y Salida en cámaras de Almacenamiento ..................................... 38 Figura 11. Preparación de cargas operativas previos al Despacho ............................ 39 Figura 12. Proceso de Carga y Coordinación ............................................................. 41 Figura 13. Tiempos de Carga en Formatos Físicos de 2M ......................................... 41 Figura 14. Hoja de Registro ........................................................................................ 43 Figura 15. Tablero de seguimiento de pallets listos para Despacho .......................... 44 Figura 16. Flujo de Trabajo mejorado. ........................................................................ 44 ix RESUMEN El propósito de esta investigación es analizar y optimizar la fase de despacho de la empresa agroexportadora “Agrícola 2M S.A.C.” de Ica, utilizando el ciclo PHVA, para optimizar el tiempo de despacho. El estudio utilizó una metodología cuantitativa enfocada en la obtención y evaluación de información numérica sobre los tiempos de despacho. La población incluyó a 15 empleados involucrados en áreas críticas del proceso de despacho y almacenamiento, y se trabajó con la totalidad de estos individuos para asegurar una representación exhaustiva. Para el objetivo 1, que es optimizar el tiempo en la etapa de despacho, se aplicaron técnicas de observación directa y revisión documental. La observación directa se realizó en áreas clave durante horas pico, utilizando listas de verificación para registrar los tiempos. La revisión documental analizó registros de los últimos 10 contenedores para identificar patrones y tiempos promedio. Para el objetivo 2, que es mejorar la relación costo-beneficio en el área de despacho, se emplearon análisis de costos y encuestas al personal. El análisis de costos comparó los costos antes y después de las mejoras implementadas. Para el objetivo 3, que es evaluar la efectividad del plan de mejora implementado, se utilizaron observación directa y revisión documental continua, evaluando indicadores clave antes y después de las mejoras. Los hallazgos revelaron un aumento considerable en la eficiencia operativa y una reducción de costos. En promedio, los tiempos de preparación y despacho se redujeron en 103 minutos, y los costos asociados disminuyeron en $3960 en un mes. Palabras clave: Optimización de tiempo, ciclo PHVA, eficiencia operativa, costos de despacho, mejora continua. x Abstract The purpose of this research is to analyze and optimize the dispatch phase of the agro- export company “Agrícola 2M S.A.C.” of Ica, using the PHVA cycle, to optimize the dispatch time. The study used a quantitative methodology focused on obtaining and evaluating numerical information on dispatch times. The population included 15 employees involved in critical areas of the dispatch and warehousing process, and all of these individuals were worked with to ensure a comprehensive representation. For objective 1, which is to optimize time in the dispatch stage, direct observation and document review techniques were applied. Direct observation was conducted in key areas during peak hours, using checklists to record times. The documentary review analyzed records from the last 10 containers to identify patterns and average times. For objective 2, which is to improve the cost-benefit ratio in the dispatch area, cost analysis and staff surveys were used. The cost analysis compared costs before and after the implemented improvements. For objective 3, which is to evaluate the effectiveness of the implemented improvement plan, direct observation and continuous document review were used, evaluating key indicators before and after the improvements. The findings revealed a considerable increase in operational efficiency and a reduction in costs. On average, preparation and dispatch times were reduced by 13 minutes, and associated costs decreased by $3960 in one month. Key words: Time optimization, PHVA cycle, operational efficiency, dispatch costs, continuous improvement. 1 I. INTRODUCCIÓN 1.1. Situación Problemática Garay [1] detalla exhaustivamente que numerosas compañías a nivel global se esfuerzan por aumentar su productividad mediante el proceso de mejora. Para lograr este objetivo, es crucial implementar procesos de mejora continua, cuyo enfoque más común es el uso de la metodología PHVA, el que conlleva analizar la situación actual, identificar problemas, proponer planes de mejoras, validar los resultados y establecer estándares para las mejoras aplicadas. Aunque, también hace énfasis que no es el único método para lograr la mejora continua, ya que existen otros como el Six Sigma, Manufactura esbelta, kaizen u otros centrados en incrementar y mejorar la eficiencia de los procesos empresariales. Por ello, Barrientos [2] hace mención que las empresas dedicadas a fabricación o con un proceso que determine un producto terminado debe implementar un proceso de mejora continua en sus productos y procedimientos, porque le ayuda a detectar los factores que afectan la productividad de la empresa y al método de trabajo. Además de poner en marcha un proceso de mejora continua, en el sector agroexportador se está enfrentando a un desafío significativo en relación a las demoras frecuentes en el despacho de contenedores de fruta fresca, tal como ha mencionado el Banco Central de Reserva del Perú [3]. Estas demoras están generando impactos negativos en los fabricantes y exportadores, así como para la economía en su totalidad. Es evidente que existen deficiencias en los procesos actuales, lo que recalca la latente necesidad de ejecutar el proceso de una mejora continua para abordar estos problemas. El retraso en el envío de los contenedores de fruta fresca resulta en pérdidas económicas considerables para los productores y exportadores, ya que la fruta se deteriora durante el período de espera. El informe del Banco Central de Reserva del Perú estima que las pérdidas anuales debido a este problema ascienden a S/. 1.200 millones. Además, el aumento en los costos de almacenamiento, transporte, seguros y mano de obra, como se menciona en el informe del Ministerio de Agricultura y Riego [4], reduce aún más los márgenes de ganancia. Los costos adicionales por cada contenedor demorado pueden alcanzar los S/. 10.000. 2 Además de las pérdidas económicas, las demoras en el despacho de contenedores de fruta fresca también afectan la competitividad del sector agroexportador peruano. De acuerdo con una investigación ejecutada por el Centro Peruano de Estudios Sociales[5], la calidad inconsistente de la fruta peruana debido a los retrasos en el envío ha llevado a la pérdida de mercados importantes, como el mercado europeo. Esto coloca a los exportadores peruanos en desventaja frente a otros competidores. La incertidumbre generada por los retrasos en el despacho de contenedores también ha causado una disminución en las exportaciones totales de fruta fresca. En los últimos dos años, las exportaciones de fruta fresca han disminuido en un 10%. Esta disminución en las exportaciones tiene un impacto social significativo, ya que puede resultar en la pérdida de empleos en el sector agrícola y agroindustrial, afectando miles de familias que basan su sustento en esta actividad. Considerando las graves consecuencias económicas, la pérdida de competitividad y el impacto social negativo provocado por las demoras en el despacho de contenedores de fruta fresca en las empresas, y por consiguiente en los puertos marítimos peruanos, resulta imprescindible abordar de manera urgente el tema de la reducción del tiempo de demora en el despacho de la planta agroexportadora Agrícola 2M S.A.C. de la ciudad de Ica. Enfocarse en mejorar la eficiencia y agilidad de esta etapa crucial del proceso de exportación de frutas no solo permitirá minimizar las pérdidas económicas y preservar la competitividad de la empresa, sino también salvaguardar los empleos de miles de trabajadores y asegurar su desarrollo sostenible. 1.2. Antecedentes Del Problema 1.2.1. Antecedentes Internacionales Parra y Moreno [6] llevaron a cabo un procedimiento para optimizar los estándares de calidad mediante un estudio exhaustivo de aspectos claves que caracterizan este proceso, se buscó crear un procedimiento que permitiera gestionar la calidad de manera efectiva en las instituciones. Este procedimiento constó de cinco fases que comprendieron un total de quince pasos para mejorar las normas y/o criterios de calidad dentro de la institución. Enfocándose principalmente en los procesos iniciales de redacción de periódicos siguiendo la metodología del ciclo PHVA se logró identificar los aspectos clave que definen esta gestión asociada a la calidad en este contexto. Los resultados obtenidos demostraron que este enfoque permitió un cambio efectivo hacia la calidad, motivando el éxito de las acciones implementadas para mejorar la calidad en los procesos editoriales. Además, se propuso un procedimiento diseñado 3 específicamente para los periódicos provinciales, considerando la lógica de interacción en la mejora de calidad. Salazar [7] llevó a cabo una investigación en la sección de Alimentos y Bebidas de un hotel para identificar desviaciones en la administración de alimentos y diseñar estrategias de mejora continua. El estudio reveló deficiencias en los métodos de manipulación y selección de insumos, así como la falta de mecanismos correctores. Se propuso la implementación de la metodología de mejora continua en el ciclo PHVA, la que, a través de análisis, revisión e interacción, identificaron componentes que afectaban el rendimiento del proceso, como el despacho de alimentos en mal estado, áreas de almacenamiento deterioradas, carencia de entrenamiento del personal y falta de supervisión en el acceso de las áreas de almacenamiento de alimentos. En conclusión, se recomendó la ejecución del proceso de mejora continua para abordar las deficiencias identificadas en las secciones correspondientes del hotel. Ramos, M.; Pérez, I. y Fernández, C. [8] llevaron a cabo una concienzuda investigación en una compañía especializada en la fabricación de accesorios para vehículos Toyota, con el fin de disminuir la tasa de inasistencias aplicando el enfoque PHVA. Posteriormente, se identificaron las causas de estas inasistencias mediante entrevistas y observación, y luego organizaron una junta para determinar las estrategias y delimitaciones del proyecto. Se enfocaron en reducir el nivel de inasistencias de los operarios y mejoraron el clima organizacional promoviendo un ambiente laboral respetuoso mediante la implementación de programas de dirección y principios centrado en trabajo en equipo. Patel, M. y Kumar, R. [9] aplicaron una investigación dentro de la industria de Lácteos en Ambala, India, con el propósito de incrementar la eficiencia operativa utilizándola metodología del ciclo PHVA. Se ejecutaron tácticas para el perfeccionamiento de los estándares, aplicaron un plan de incentivación de aptitudes agiles en los trabajadores, optimizaron la disposición de la instalación y los métodos de manufactura para agilizar el traslado de insumos y reducir el tiempo, y mejorar el ahorro de energía para reducir costos. Reyes, P. [10] condujo una investigación con el fin de optimizar los procedimientos de producción en el sector manufacturero de una compañía especializada en refrigeración comercial en México. Identificó variables no controladas durante la fabricación y determinó que uno de los principales inconvenientes radicaba en la falta de ajuste en la provisión de materiales para diversas líneas de productos refrigerados. 4 1.2.2. Antecedentes Nacionales Ayuni, D. y Matheus, A. [11], En su proyecto de grado llamado "Optimización del rendimiento en Arnao S.A.C. mediante enfoque PHVA", aplicaron técnicas de mejora operativa para abordar desafíos de eficacia en una compañía dedicada al desarrollo, resarcimiento y manutención de intercambiadores de calor. Los hallazgos mostraron mejoras significativas en ventas, ausentismo, entorno comunicativo, clima organizacional y manejo de datos. Se determinó que las medidas tomadas, como la optimización de los plazos de entrega, la gestión eficiente del personal y el mejoramiento del ambiente organizacional, resultaron exitosas. Por consiguiente, la aplicación del enfoque PHVA condujo a una mejora significativa en la eficiencia y efectividad en la prestación del servicio, una gestión más efectiva de la organización y una mejora en la calidad de vida de los colaboradores. Rojas, S. [12] Sugirió instaurar una metodología basada en la mejora continua mediante la aplicación del ciclo PHVA en una compañía dedicada a la manufactura de artículos plásticos para el hogar en la ciudad de Lima. El propósito era optimizar los distintos procesos productivos con problemas de eficiencia debido la carencia de formación del personal de máquinas. Mediante la implementación del enfoque PHVA y la aplicación de las 5S, se consiguió erradicar recursos superfluos en la línea de producción y gestionar de forma más efectiva los elementos clave relacionados con el personal, las horas y las máquinas. Como resultado, se logró incrementar el indicador de productividad. Merino, C. [13] buscó aumentar la efectividad del proceso de fabricación de esmaltes en Cerámica San Lorenzo S.A.C. Para ello implementó la metodología PHVA a través del que se identificaron problemas relacionados con los tiempos productivos, la formación, los desperfectos de las máquinas, los procedimientos inadecuados, el control ineficiente y la baja calidad de la materia prima. Posterior a su aplicación, el autor concluyó que esta metodología si tuvo efectos positivos dentro de la mejora, ya que se mejoró a un 76% dentro de los niveles de eficiencia, un 94% en eficacia, y un 88% en lo que respecta a productividad lo que resultaba en una mejora de cumplimiento con los clientes de un 75% a un 93%. Demostrando de esa forma, que con la metodología aplicada resultó en la optimización de los procedimientos, la elevación de los estándares de los productos y el incremento en el contento de los consumidores Guerrero, Y. [14] se enfocó en potenciar la eficiencia en Agronegocios Sicán por medio del cuidado del ciclo PHVA. Claramente en la primera etapa del ciclo, identificó los 5 problemas relacionados que afectaban a la productividad tales como la falla en los equipos utilizados, el gasto elevado en el personal, el incremento de merma en sus productos, y por consiguiente un claro aumento de costos. Como resultado de la implementación se incrementó un 21% en lo relacionado con la productividad, por lo que la empresa respaldó la necesidad de utilizar esta metodología para impulsar mejoras en la productividad. Llanos, A. [15] elevar la eficiencia en North Ceramic SAC mediante la implementación de una estrategia de mejora continua basada en el ciclo PHVA. En la identificación de problemas se determinó que la carencia de un mantenimiento adecuado en el equipo era un factor que afectaba la productividad de la empresa. Lo que terminaba generando horas muertas de producción, disminuyendo la eficiencia productiva e incrementado costos en manos de obra. Además, se identificó que el personal carecía de capacitaciones adecuadas en el manejo de los procesos y el uso de las máquinas. Como estrategias como parte del programa de mejora continua se concluyó la relevancia de implementar un programa de mantenimiento, priorizando las máquinas y equipos más críticos, con el fin de minimizar las interrupciones y optimizar el funcionamiento de los activos. Asimismo, se recomendó llevar a cabo presentaciones de capacitación para el personal, con el objetivo de reducir los riesgos y errores asociados a la falta de conocimiento y habilidades, para no determinar costos elevados a mano de obra. Al finalizar, se estimó que esta propuesta de mejora continua tendrías beneficios positivos relacionados al costo en un coeficiente de 1.84, lo que indica que, por cada sol que se invierte en las mejoras, la compañía obtendría un beneficio adicional de 0.84 soles. Reafirmando la efectividad de la estrategia de mejora continúa basada en el ciclo PHVA para optimizar el proceso productivo, desempeño del personal y disminuir costos. 1.2.3. Antecedentes Locales Ramírez, D. y Vera, A. [16] , En su investigación sobre la mejora del procedimiento de empaquetado de la compañía exportadora Fundo Sacramento S.A.C. se utilizó métodos de reducción para aumentar el rendimiento productivo. Tras analizar la documentación previa y mapear los flujos de procesos, se identificó que la empresa enfrentaba un déficit de capacidad de producción, superando en un 43% la producción prevista para la campaña 2014/2015. Para abordar esta situación, se decidió implementar cámaras de gasificación al principio del proceso y desarrollar un software para controlar el destajo diario, aminorando los tiempos de adquisición de información y los pagos al personal en un 40%. Además, se adicionaron más secciones productivas para cumplir con el excedente establecido, por lo que inmediatamente después de su implementación y 6 ejecución el nivel de producción aumentó en 12% en comparación con las mejoras no implementadas. Finalmente, tras la ejecución de estas innovaciones sugeridas, la producción global de la campaña se elevó en un 12% en relación con las mejoras no aplicadas. La rentabilidad operativa, de acuerdo al informe de resultados basado en costos directos, reflejó un avance del 13% gracias al incremento en la producción y la estabilidad de los costos unitarios fijos. Haddad, S. [17], Utilizó el enfoque PHVA para perfeccionar de manera constante las operaciones de una compañía de higiene y conservación industrial, con el propósito de elevar la excelencia divisada por sus consumidores. Mediante el análisis realizado, se identificaron áreas de mejora que incluían la entrega de herramientas de limpieza al equipo de trabajo, la creación de agendas de labores para asignar tareas de manera más efectiva y la disminución de periodos inactivos en el servicio. Consecuentemente de la implementación de las mejoras, se logró incrementar la valoración que los clientes tienen del servicio proporcionado por la compañía de limpieza. Guevara, S. [18], llevó a cabo un estudio que analizó a valoración de la eficiencia en la gestión administrativa y el nivel de satisfacción de los clientes del Municipio de Parcona. Este estudio es relevante en el contexto de un proceso de mejora, ya que busca explorar el vínculo entre la gestión de calidad y la complacencia del consumidor. A partir de los datos descubiertos, se deduce que, aunque existe una influencia parcial entre ambos aspectos, no se encuentra un vínculo directo entre eficiencia de la gestión administrativa y la complacencia del cliente interno. Esta conclusión sugiere implementar de mejorar y fortalecer la gestión del área administrativa del municipio para lograr una mayor satisfacción tanto interna como externa. El estudio proporciona una base de conocimiento importante para orientar las acciones de mejora y tomar medidas adecuadas para optimizar el proceso de gestión de calidad y alcanzar niveles más altos de satisfacción del consumidor en el municipio de Parcona. 1.3. Bases Teóricas 1.3.1. Ciclo PHVA Según Gutierrez [19], El ciclo PHVA es una herramienta valiosa para planificar y ejecutar proyectos de mejora en calidad y productividad en todos los niveles jerárquicos de una organización. Este ciclo, también conocido como ciclo de Shewhart, Deming o ciclo de la calidad, se realiza de manera meticulosa y detallada. Primero, se elabora un plan, el cual se implementa a pequeña escala o en una fase de prueba correspondiente a la etapa de hacer. Luego, se evalúan los resultados en la fase de verificar para determinar 7 si se lograron los objetivos esperados. Con base en esta evaluación, se toman las acciones pertinentes: si los resultados son positivos, se generaliza el plan y se implementan medidas preventivas para asegurar que la mejora sea permanente; si los resultados no son satisfactorios, se reestructura el plan y se reinicia el ciclo. Figura 1. Proceso de Ciclo PHVA Fuente: elaboración propia 1.3.2. Planificar: Durante la fase de Planificación, se establecen las bases del proyecto de mejora. El propósito principal es identificar problemas y oportunidades de mejora, establecer objetivos y metas claras, y planificar los pasos a seguir junto con los recursos necesarios. Esta etapa incluye un análisis detallado de la situación actual para identificar áreas específicas donde se pueden realizar mejoras. Según Juran y Godfrey, "La planificación de calidad implica la identificación de los clientes, sus necesidades y la creación de productos y procesos que respondan a dichas necesidades" [20]. Figura 2. Proceso de la etapa Planificar de PHVA Fuente: elaboración propia 1.3.3. Hacer: La fase de Hacer se centra en la implementación del plan en una pequeña escala o base de ensayo para probar su viabilidad. Aquí se ejecutan las acciones planificadas, se recogen datos y observaciones durante la implementación, y se aplica en una base de prueba. Según Deming, "La etapa de hacer es crucial para probar la hipótesis de la planificación, recolectando datos que serán fundamentales para la siguiente etapa de verificación" [21]. Esto implica llevar a cabo la intervención planificada en un entorno controlado, monitorear los resultados y asegurarse de que los datos recolectados sean precisos y relevantes para el análisis posterior. Es fundamental documentar todas las actividades y resultados durante esta fase para asegurar una evaluación precisa en la PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR IDENTIFICAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS PLANIFICAR PASOS A SEGUIR 8 siguiente etapa. Figura 3. Proceso de la etapa Hacer de PHVA Fuente: elaboración propia 1.3.4. Verificar: En la fase de Verificación, se revisan y analizan los resultados logrados durante la etapa de Hacer. Esta etapa implica un análisis detallado de los datos recogidos para determinar si se están logrando los objetivos y metas definidos durante la fase de Planificación.Se compara los resultados obtenidos con los criterios de éxito definidos previamente, identificando desviaciones y áreas de mejora. Montgomery señala que "La fase de verificación implica el estudio estadístico de los datos recolectados para decretar si las mejoras planificadas se están logrando" [22]. 1.3.5. Actuar: La etapa de Actuar se fundamenta en los resultados obtenidos en la fase de Verificar. En este punto, se toman decisiones para garantizar que las mejoras se mantengan y que los problemas identificados se aborden de manera efectiva. En caso de resultados favorables, el plan se amplía y se adoptan medidas preventivas para mantener las mejoras. Si los resultados no cumplen las expectativas, se revisa y modifica el plan, reiniciando el ciclo PHVA. Gitlow et al. afirman que "La etapa de actuar es donde se toman decisiones informadas para asegurar que las mejoras se mantengan y que los problemas identificados se aborden de manera efectiva" [23]. Esta fase incluye la implementación de acciones correctivas, la estandarización de las mejoras exitosas y la planificación de futuras mejoras para evitar la reversión a prácticas anteriores. También puede incluir la capacitación adicional del personal y la actualización de procedimientos y políticas. IMPLEMENTAR PLAN A PEQUEÑA ESCALA EJECUTAR ACCIONES PLANIFICADAS RECOGER DATOS APLICAR UNA PRUEBA PILOTO MONITOREAR RESULTADOS DOCUMENTAR ACTIVIDADES Y RESULTADOS 9 Figura 4. Proceso de la etapa de Actuar de PHVA Fuente: elaboración propia 1.3.6. Herramientas para aplicar la metodología PHVA Las técnicas utilizadas para implementar el ciclo PHVA son: • Hoja de registro de datos o verificación: Besterfield [24] describe esta herramienta como un método sencillo y organizado para la recolección de datos. Su diseño debe facilitar la observación inicial y el análisis preliminar de la magnitud y ubicación de los problemas principales. • Histograma: Según Ruiz-Falcó [25], esta herramienta permite visualizar la distribución de datos en una tabla. Los histogramas representan un conjunto de datos dentro de un intervalo específico, proporcionando una mejor comprensión del comportamiento del proceso estudiado. Figura 5. Ejemplo de Histograma Fuente: Researchgate • Lluvia de ideas: Besterfield [26] indica que esta técnica se utiliza para generar e incentivar opiniones. Es especialmente útil en el desarrollo del diagrama de ANALIZAR RESULTADOS DE LA FASE VERIFICAR TOMA DE DECISIONES IMPLEMENTAR MEDIDAS CORRECTIVAS ( DE SER NECESARIO) ESTANDARIZAR MEJORAS PLANIFICAR FUTURAS MEJORAS (DE SER NECESARIO) 10 causa y efecto, fructificando la creatividad del equipo encargado de la mejora continua. 1.3.7. Enfoque de mejora continua: La mejora continua se puede llevar a cabo mediante la aplicación de diferentes metodologías, como el ciclo PHVA, las Ocho Disciplinas para la resolución de problemas y la metodología de procesos Six Sigma. Adicionalmente, se pueden emplear metodologías como Lean Manufacturing y Kaizen. A. El ciclo PHVA El ciclo PHVA tiene sus orígenes en la década de 1920, cuando fue planteado inicialmente por Walter Shewhart. Posteriormente, este enfoque clásico para la solución de problemas fue difundido por W. Edwards Deming[26] en los años 1950, y es considerado un principio crucial en los procesos de mejora continua que las organizaciones buscan incorporar en su cultura. La principal relevancia del ciclo PHVA radica en que proporciona a las empresas un marco estructurado y sistemático para abordar y solucionar problemas de manera iterativa. Esto les permite planificar estableciendo metas y procedimientos necesarios para alcanzar resultados que cumplan con las expectativas del cliente y las directrices de la organización. Posteriormente, pueden poner en marcha los procesos planeados, llevar a cabo el monitoreo y la evaluación adecuada, y finalmente, tomar medidas para mejorar continuamente el rendimiento de esos procesos. Al repetir este ciclo PHVA de manera constante, las organizaciones pueden lograr una mejora continua y sostenible en sus operaciones, lo que les facilita adaptarse mejor a los cambios del entorno y atender de manera más eficiente las demandas de los clientes. Por lo tanto, el ciclo PHVA se emplea sobre todo para solucionar problemas de alcance medio dentro de las empresas, siendo una herramienta fundamental en sus esfuerzos por alcanzar la excelencia operativa. B. Las Ocho Etapas para la Solución de Problemas La metodología de las Ocho Etapas tiene sus raíces en la década de 1980 en Ford, donde originalmente se llamaba TOPS (Solución de Problemas Orientada en Equipo) [27]. Lo que distingue a este proceso, es su estructura organizada, su rigor y su enfoque metodológico, que integra las mejores técnicas de diversas herramientas para la mejora 11 continua. El enfoque de las 8 etapas, se centra en la solución de dificultades desde sus inicios, con el objetivo de crear un cambio sistémico y evitar las consecuencias negativas derivadas del problema. Para ello, sigue una secuencia estructurada de ocho pasos: 1) formar un equipo de trabajo, 2) narrar el inconveniente, 3) realizar labores de impedimento, 4) determinar el origen, 5) proponer operaciones correctoras, 6) efectuar y validar las acciones enmendadoras, 7) notificar la recurrencia del problema, y 8) reconocer los esfuerzos del equipo. Al seguir esta metodología de manera disciplinada, las organizaciones pueden abordar y resolver problemas de manera efectiva, evitando que se repitan y logrando una mejora continua en sus procesos. De esta forma, la metodología de las 8 etapas se ha cristianizado en una herramienta primordial para la resolución de problemas y la mejora continua en las empresas. Figura 6. Ejemplo del proceso de las 8 Etapas para la Solución de Problemas Fuente: SolucionesNea C. La metodología de Six Sigma para procesos El método Six Sigma es un enfoque sistemático y fundamentado en datos que proporciona un marco riguroso para la administración de proyectos. Esta metodología se utiliza principalmente para solucionar problemas complejos, requiriendo una gran cantidad de datos para su análisis. Según Sahno y Shevtshenko, "Six Sigma se emplea mayormente para abordar problemas significativos, ofreciendo un marco riguroso para la gestión de proyectos" [28]. La llave de Six Sigma está en su enfoque estructurado y basado en datos, lo que permite identificar y eliminar las causas raíz de los problemas, mejorando así la calidad y eficiencia de los procesos. 12 Six Sigma se estructura en cinco fases principales: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Este ciclo iterativo permite a las organizaciones abordar de manera sistemática los problemas complejos, reducir la variabilidad y alcanzar mejoras sustanciales en el desempeño de los procesos. Al seguir la metodología Six Sigma, las empresas pueden resolver problemas de gran magnitud, optimizar sus procesos y lograr un mejor entendimiento de sus sistematizaciones, lo que se traduce en una mayor calidad, validez y satisfacción del cliente. Figura 7. Metodología de Six Sigma para Procesos Fuente: Elaboración propia D. Lean Manufacturing: Lean Manufacturing es una filosofía de mandato empresarial que busca eliminar cualquier tipo de desperdicio o actividad que no aporte valor al cliente final. Según Ibarra y Ballesteros, "Lean consiste en hacer más con menos esfuerzo proyectando eficiencia y ahorro de recursos, por lo que se le considera un sistema integrado de principios y métodos, además de una filosofía de gestión empresarial que aspira a la corrección de todo el sistema" [29]. La correcta implementación de Lean Manufacturing puede generar resultados positivos significativos para la organización, tales como la eliminación de todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio o proceso, el aumento del valor de cada actividad realizada, la reducción de desperdicios y la mejora de las operaciones, todo ello respetando al trabajador. Estas mejoras tangibles, medibles y significativas pueden contribuir a que la empresa alcance una posición estratégica más fuerte en el mercado internacional.[29]. Definir Medir AnalizarMejorar Controlar 13 Para que una empresa pueda beneficiarse plenamente de Lean Manufacturing, es fundamental que comprenda y conozca las herramientas y técnicas desarrolladas bajo esta filosofía, cuyo objetivo principal es la expulsión sistemática de los desperdicios [29]. E. La metodología Kaizen. La metodología Kaizen es una filosofía de mejora continua basada en la eliminación gradual y sistemática de los desperdicios. De acuerdo con Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega, algunas de las características más destacadas de Kaizen son: "fomentar la participación activa de los empleados, consolidar el trabajo en equipo, promover un enfoque basado en procesos, y centrar la solución de problemas en las causas fundamentales, con el objetivo principal de satisfacer a los clientes" [30]. Además, Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega [30], también recalcan que este enfoque se fundamenta en la mejora constante, gradual y progresiva de los procesos, con el objetivo de incrementar tanto la productividad como la calidad, al tiempo que se reducen los costos y los desperdicios. Ya que la implementación de Kaizen busca involucrar a todos los integrantes de la organización en la detección y solución de problemas, promoviendo una cultura de mejora continua. 1.3.8. Teoría de la Calidad: A. Calidad a través del tiempo. De acuerdo con Ibarra et. Al. [31], la calidad ha sido una preocupación fundamental para la humanidad desde tiempos muy antiguos. Desde la antigüedad, las personas han buscado perfeccionar la disposición de sus productos, especialmente en el ámbito de la producción agrícola, con el propósito de adquirir mejores resultados y minimizar los errores. Durante la Edad Media, la calidad adquirió especial relevancia en la producción artesanal. En este período, se establecieron los fundamentos de la calidad, donde se consideraba esencial entregar productos de alta calidad. Asi mismo, con la llegada de la Revolución Industrial, surgió la necesidad de implementar sistemas de auditoría interna para evaluar y atestiguar los estándares en los procesos de producción. Esto permitía garantizar la ausencia de defectos y desperdicios no deseados en los bienes manufacturados. Por otro lado, Deming [32] menciona que a finales del siglo XIX, se hizo indudable la necesidad férrea de contar con metodologías más estandarizadas y a gran escala para alcanzar niveles de calidad cada vez más altos. Este enfoque se intensificó durante las guerras mundiales, momento en el que el control de calidad dejó de ser responsabilidad 14 exclusiva de la jurisdicción de calidad, sino que se convirtió en una tarea de todas las áreas de la organización. En la década de 1960, diversos estudios y contribuciones de expertos como Edward Deming y Kaoru Ishikawa marcaron un hito en el progreso de la gestión de la calidad. Deming resaltó la importancia del compromiso de la alta dirección para implementar cambios efectivos en la calidad, mientras que Ishikawa introdujo herramientas como el diagrama causa-efecto, clave para asemejar y abordar las causas raíz de los problemas de calidad [33]. Posteriormente, el concepto de calidad evolucionó más allá de la producción de bienes físicos, extendiéndose también a la prestación de servicios. Esto representó un nuevo desafío, que requería el establecimiento de estándares igualmente rigurosos. En la actualidad, la calidad abarca todas las etapas del recorrido de un producto o servicio, desde su planificación inicial hasta su uso final por el cliente. El objetivo es asegurar la entrega de productos libres de defectos y servicios que se ajusten plenamente a cumplir con expectaciones de los clientes, en un entorno de competencia global. B. Calidad según Deming Deming [32] sostenía que, si los procesos se integraban correctamente desde el inicio, el producto final no tendría defectos y se completaría de manera adecuada. Cuando Japón atravesaba una crisis económica, la población de ese país prestó especial atención a las ideas de Deming para salir de la recesión. Siguiendo sus principios, lograron recuperarse en un corto período y establecerse como una potencia industrial, destacando primero en la industria automotriz y luego en la electrónica. Japón sigue siendo líder mundial en estos sectores hasta la actualidad, gracias al enfoque de Deming. La ideología de Deming[32] se basa en cuatro principios fundamentales: disposición al cliente, mejora continua, el proceso define la calidad, y enfoque a largo plazo. Deming desarrolló el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) como un método organizado enfocado en darle solución a los problemas a través de un constante ciclo de mejoras continuas. Además, propuso sus famosos "14 Puntos para la Gestión", que han sido ampliamente reconocidos como la base de los principios básicos de la calidad. Algunos de los catorce principios esenciales de Deming abarcan: establecer un compromiso constante con los 15 objetivos, adoptar una nueva filosofía enfocada en la calidad, reducir la dependencia en la inspección masiva, mejorar continuamente los procesos de producción y servicios, implementar programas de capacitación y desarrollo para el personal, erradicar el miedo y promover la comunicación abierta, derribar las barreras interdepartamentales y eliminar las metas numéricas para los trabajadores, entre otros. 1.3.9. Herramientas y técnicas para estudias el tiempo: A. Herramientas de análisis de procesos: I. Mapeo de procesos El mapeo de procesos es esencial para entender y mejorar los flujos de trabajo dentro de una organización. Una técnica muy utilizada es el Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP). Freivalds y Niebel [34] explican que "el diagrama de operaciones muestra la secuencia lógica de todas las actividades, inspecciones y materiales en procesos de manufactura o negocios, desde la entrada de la materia prima hasta el producto finalizado". El DOP se encarga de documentar las principales operaciones e inspecciones para verificar su eficiencia. Utilizando el método del interrogatorio, se busca eliminar, combinar, redistribuir y analizar tareas, haciendo preguntas que permitan identificar oportunidades de mejora. Según SENATI [35], las preguntas preliminares se realizan en un orden específico para investigar el propósito, la ubicación, la secuencia de actividades, las personas involucradas y los medios utilizados. Las preguntas detalladas profundizan en estos aspectos para determinar si sería viable reemplazar algún componente del método actual. Los símbolos utilizados en el DOP incluyen: • Operación: Indica las principales fases del proceso. • Inspección: Verifica la calidad, la cantidad o ambas. • Actividades combinadas: Un círculo dentro de un cuadrado. El mapeo de procesos mediante el DOP permite comprender el flujo de trabajo, identificar lienzos de mejora y optimizar la eficiencia de los procesos. B. Estudio de tiempos 16 El análisis de tiempos es una técnica que se centra en definir un tiempo estándar razonable para completar una tarea específica. Esto se basa en la evaluación del trabajo según el método establecido, considerando factores como la fatiga, las pausas personales y los inevitables retrasos. Según Freivalds y Niebel [34], esta técnica es fundamental para determinar tiempos estándar de producción. Por otro lado, Kanawaty [36] expone las ocho fases que componen el análisis de tiempos. Primero, se debe recolectar y documentar toda la información relevante sobre la tarea, el trabajador y las condiciones que podrían influir en la ejecución del trabajo. Luego, se proporciona una descripción detallada del método, dividiendo la operación en sus elementos componentes. A continuación, se revisa este desglose para asegurar que se están utilizando los métodos y movimientos más eficientes, y se establece el tamaño adecuado de la muestra. Posteriormente, se mide el tiempo con un instrumento apropiado, como un cronómetro, registrando el tiempo que el operario dedica a cada parte de la operación. Se evalúa simultáneamente la velocidad de trabajo real del operario en comparación con el ritmo ideal estimado por el analista. Luego, se convierten los tiempos observados en tiempos básicos, y se identifican los ajustes necesarios que se añadirán al tiempo base de la operación. Finalmente, se determina el tiempo estándar para la operación en cuestión. 1.4. Formulación Del Problema General 1.4.1. Problema General ¿Cómo influye la implementación de un plan de mejora continua PHVA en la etapa de despacho de la industria agroexportadora “Agrícola 2M S. A.C” para optimizar el tiempo de demora? 1.4.2. Problemas Específicos PE1: ¿Cuáles son los principales obstáculos en el proceso de despacho de la empresa agroexportadora “Agrícola 2M S.A.C" que causan retrasos en el tiempo de entrega? PE2: ¿Qué medidas específicas podrían tomarse en el proceso de despacho de "Agrícola 2M S.A.C" para reducir el tiempo de demora y cómo se pueden evaluar los resultados para garantizar la efectividad de las mejoras implementadas? PE3: ¿De qué manera la implementación de la metodología PHVA mejora el tiempo de demora en la etapa de despacho de la empresa 2M? 17 1.5. Objetivos De La Investigación 1.5.1. Objetivo General Evaluar y mejorar la etapa de despacho de la empresa agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C" de la ciudad de Ica, a través del ciclo PHVA, con el propósito de optimizar el tiempo de despacho. 1.5.2. Objetivos Específicos O1: Identificar los factores específicos que trasgreden en el tiempo de demora en la etapa de despacho de la empresa "Agrícola 2M S.A.C". O2: Mejorar costo beneficio del área de despacho a causa del sobre estadio de los contenedores. O3: Evaluar la efectividad del plan de mejora continua PHVA mediante una comparación entre la etapa de despacho actual y el propuesto, destacando mejoras cuantificables en términos de eficiencia y productividad. 1.6. Hipótesis De Investigación Hipótesis nula (H0): La ejecución de un plan de mejora continua PHVA en la etapa de despacho en la empresa agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C" no tendrá un impacto significativo en la optimización del tiempo de demora, ni reflejará mejoras cuantificables en la eficiencia operativa. Hipótesis alternativa (H1): La ejecución de un plan de mejora continua PHVA en la etapa de despacho en la empresa agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C" se traducirá en una significativa optimización del tiempo de demora, reflejando así mejoras cuantificables en la eficiencia operativa. Hipótesis específicas (HE) H1: Los factores internos y externos identificados tienen una influencia significativa en el tiempo de demora en la etapa de despacho de la empresa "Agrícola 2M S.A.C". H2: La aplicación del ciclo PHVA para evitar el costo de sobre estadía de los contenedores mejora significativamente la relación costo-beneficio del área de despacho. H3: La implementación del plan de mejora continua PHVA genera mejoras cuantificables 18 en términos de eficiencia y productividad en la etapa de despacho, en comparación con el proceso previo. 1.7. Variables 1.7.1. Variable Dependiente Implementación del plan de mejora continua PHVA en la etapa de despacho Esta variable representa el vinculado de acciones que se llevarán a cabo en la empresa agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C." para optimizar la etapa de despacho. Estas acciones incluirán la organización de los pallets de producto terminado en la cámara de almacenamiento, el establecimiento de formatos adecuados para su identificación, y la aplicación de medidas para reducir las demoras en el despacho. 1.7.2. Variable Independiente Tiempo de demora en la etapa de despacho: Esta variable representa el resultado esperado de la metodología PHVA. Se medirá a través de indicadores de tiempo, como el tiempo promedio de despacho por carga, el tiempo total de despacho y el tiempo de espera de las cargas operativas en la zona de despacho. La optimización del tiempo implica reducir de manera significativa los tiempos de demora en la etapa de despacho, logrando una mayor eficiencia operativa y minimizando los riesgos de rechazo por parte de SENASA debido a la demora en el despacho. 1.7.3. Operacionalización de Variables 19 TABLA I TABLA DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. Variable dependiente Concepto Definición Operacional Dimensiones Indicadores Instrumentos Escala de medición PLAN DE MEJORA CONTINUA El proceso de mejora continua hace mención a un proceso continuo y gradual de perfeccionamiento de los productos, procesos y prácticas realizadas, mediante la identificación y aplicación de mejoras incrementales y el aprendizaje continuo de la experiencia y los errores. (Shingo, 1985) Consiste en identificar y categorizar los problemas fundamentales que causan una disminución en la productividad de los procesos, con la finalidad de llevar a cabo una reestructuración de dichos procesos utilizando la metodología del ciclo PHVA, que implica las etapas de planificación, ejecución, verificación y Actuar. PLANIFICAR Registro de las áreas de mejora identificadas y los objetivos establecidos Observación directa Nominal HACER Evaluación de la ejecución de las acciones planificadas VERIFICAR Medición de indicadores de tiempo. Registro de tiempos/ registros de despacho Ordinal ACTUAR Registro de medidas correctivas tomadas y ajustes realizados Variable Independiente Concepto Definición Operacional Dimensiones Indicadores Instrumentos Escala de medición Tiempo de demora en la etapa de despacho El período de tiempo adicional que se presenta como un desafío para completar el proceso de despacho de productos desde la planta o almacén hasta su entrega final. Implica registrar y medir el tiempo que lleva completar el proceso de despacho para cada carga individual. Tiempo promedio de despacho por carga Registro del tiempo promedio que toma despachar una carga individual. Registro de tiempos/ registros de despacho Escala de Tiempo Fuente: Elaboración propia. 20 1.8. Justificación e Importancia de Investigación 1.8.1. Justificación El propósito de esta investigación es proponer mejoras en la etapa de despacho de la planta agroexportadora Agrícola 2M S.A.C. en la ciudad de Ica, con el fin de optimizar el tiempo de demora y lograr optimizar la eficacia en la etapa de despacho. Se han identificado problemas específicos que afectan la etapa de despacho y resultan en demoras significativas. Entre ellos, se destaca la falta de organización de los pallets de producto terminado en la cámara de almacenamiento y la carencia de formatos adecuados para su identificación, lo cual conlleva a demoras y a la dispersión de los pallets en la zona de despacho. Estos problemas no solo prolongan el tiempo de despacho, sino que también aumentan el riesgo de rechazo por parte de SENASA debido a la demora en el despacho. Para abordar esta problemática, el estudio se enfocará no solo en el talente teórico, sino también en el práctico. En el enfoque teórico, se identificarán estrategias de mejora continúa utilizando el ciclo PHVA adaptadas al contexto real de Agrícola 2M S.A.C. Por otro lado, en el enfoque práctico, se analizarán las actividades que pueden ser mejoradas y se establecerán objetivos y estrategias concretas a fin de lograr una mejora continua. Estos planteamientos se pondrán en marcha y se evaluarán los resultados obtenidos. En caso de ser satisfactorios, se implementarán las mejoras de manera definitiva e inmediata. Se proponen medidas concretas para resolver los desafíos presentados en la etapa de despacho, que incluyen la instalación de un sistema de organización de pallets en el área de almacenamiento, el diseño y empleo de formatos de identificación uniformes, así como la formación del personal en nuevas prácticas. Estas acciones están dirigidas a mejorar tanto la eficiencia como la calidad del proceso de despacho, con el fin de cumplir con los estándares exigidos en la industria agroexportadora. 1.8.2. Importancia Estas mejoras se traducirán en una óptima calidad de los productos y una mayor complacencia tanto de los consumidores como de los operarios, en un contexto donde nuestro país es uno de los mejores proveedores de frutas frescas a nivel global, lo que resalta la relevancia de aportar y conservar elevados estándares de calidad y eficacia 21 en las operaciones agroexportadoras reduciendo sus costos. Estas mejoras se traducirán en una óptima calidad de los productos y una mayor complacencia tanto de los consumidores como de los operarios. Además, como se ha mencionado, nuestro país es uno de los mejores proveedores de frutas frescas a nivel global, por lo que resulta crucial conservar elevados estándares de calidad y eficacia en las operaciones agroexportadoras, reduciendo sus costos. De esa forma, la implementación de estas mejoras permitirá aumentar la competitividad de la empresa en el mercado internacional, asegurando una mayor participación y reconocimiento en un sector altamente demandante y dinámico. La eficiencia en los procesos de despacho no solo optimiza los tiempos de entrega, sino que también ofrece la garantía de frescura y excelencia en los productos, lo cual es vital para mantener la confianza y retención de los consumidores. Por otro lado, la mejora continua en los procesos puede generar un impacto positivo en la sostenibilidad de la empresa, promoviendo prácticas que minimicen el desperdicio y utilicen los recursos de manera más eficiente. Esto, a su vez, puede contribuir a una mejor gestión ambiental, alineándose con las crecientes demandas de responsabilidad social y sostenibilidad por parte de los consumidores y las regulaciones internacionales. Asimismo, el bienestar de los operarios es un factor clave que se verá beneficiado con estas mejoras, ya que procesos más eficientes y organizados pueden reducir el estrés laboral, disminuir los riesgos asociados a la manipulación y despacho de productos, e Impulsar la creación de un ambiente de trabajo más seguro y sano. Esto podría traducirse en una mayor productividad y satisfacción laboral, impactando positivamente en la retención del personal y la reducción de costos asociados a la rotación de empleados. 1.9. Marco Conceptual Calidad: " Se entiende por calidad el nivel en el cual un grupo de características intrínsecas se ajusta a las exigencias determinadas." [37] Ciclo PHVA: " metodología iterativa de gestión de cuatro pasos utilizada en procesos de control y mejora continua." [38] Cliente: "persona o entidad que adquiere bienes o servicios de otra entidad, especialmente de manera regular." [39] 22 Eficacia: " grado de consecución de los objetivos deseados." [40] Eficiencia: "representa la relación entre la salida de un sistema y los insumos empleados." [41] Mejora continua: " Esfuerzo constante por mejorar productos, servicios o procesos." [42] Proceso: " Serie de acciones o pasos llevados a cabo para lograr un fin particular." [43] Tiempo de demora: "Período que transcurre entre la solicitud de un producto o servicio y su entrega." [44] Competitividad: " Capacidad de una empresa de mantenerse y crecer en el mercado ofreciendo productos o servicios de valor superior." [45] Histogramas: "representación gráfica de la distribución de datos, que muestra la frecuencia de los diferentes valores en un conjunto de datos." [46] 23 II. ESTRATEGIA METODÓLOGICA 2.1. Lugar de Estudio. Para el presente estudio se consideró evaluar el proceso de despacho de la empresa agroexportadora Agrícola 2M S.A.C. Ubicación Geográfica: La empresa agroexportadora se encuentra ubicada en el distrito de Salas, provincia de Ica, y departamento de Ica. Misión: Producir y distribuir internacionalmente artículos alimenticios y agrícolas de la más elevada calidad, cumpliendo con los estándares globales y fomentando prácticas agrícolas perdurables. Nos obligamos a satisfacer las demandas de nuestros consumidores mediante la constante innovación y el perfeccionamiento de nuestros procesos, asegurando el bienestar de nuestros trabajadores y el desarrollo sostenible de nuestra comunidad. Nos comprometemos a cubrir las necesidades de nuestros clientes a través de la continua innovación y la mejora de nuestras operaciones, garantizando el bienestar de nuestro personal y el desarrollo sustentable de nuestra sociedad. Visión: Consolidarnos como referentes destacados en la industria agroexportadora a nivel Nacional, destacándose por su excelencia en calidad, eficiencia y sostenibilidad. Aspiran a ser un referente en la implementación de tecnologías avanzadas y prácticas agrícolas responsables, contribuyendo significativamente al crecimiento económico de la región y al bienestar de sus colaboradores y clientes. Organización de la empresa: Dentro de la última jerarquía, se considera en el área de producción a la persona estrictamente establecida de la Planta funcional, ya que no posee habilitado el cultivo en campo. 24 Figura 8. Organización de la Empresa Fuente: Elaboración propia 2.2. Materiales y Equipos Para llevar a cabo la investigación y el análisis del proceso de despacho en la planta agroexportadora Agrícola 2M, se utilizaron diversos materiales y equipos esenciales que permitieron la recopilación de datos precisa y la implementación de las mejoras propuestas. Tales como: • Computadoras Portátiles: Utilizadas para el registro de datos en tiempo real durante las observaciones directas, así como para el análisis de la información recolectada y la elaboración de informes. • Cronómetros Digitales: Herramientas esenciales para la medición precisa de los tiempos en cada etapa del proceso de despacho, desde la entrada de los productos en los Túneles de Frío hasta la salida final de los productos despachados. Los cronómetros permitieron registrar el tiempo empleado en cada tarea con exactitud, facilitando el análisis posterior. • Listas de Verificación Impresas: Documentos impresos que contenían la lista de actividades a observar durante la inspección in situ, con espacios específicos para anotar los tiempos y observaciones relevantes. • Formularios de Análisis Documental: Formatos impresos o digitales diseñados para la revisión y análisis sistemático de documentos relacionados con el proceso de despacho, como registros de tiempos. Estos formularios permitieron la organización y comparación de datos históricos con los nuevos registros 25 obtenidos. • Equipos de Comunicación (Radios y Teléfonos Móviles): Utilizados para coordinar las observaciones entre los diferentes puntos del proceso de despacho y para la comunicación efectiva entre los miembros del equipo durante las inspecciones in situ. • Material de Oficina: Incluye papelería, bolígrafos, carpetas y otros suministros de oficina necesarios para la organización de la información recolectada, la preparación de informes, y la documentación de las observaciones realizadas. • Cámaras Fotográficas o de Video: Empleadas para documentar visualmente las etapas críticas del proceso de despacho y cualquier anomalía observada durante las inspecciones. Estas imágenes y videos sirvieron como evidencia adicional en el análisis del flujo de trabajo. Estos materiales y equipos fueron esenciales para garantizar que la recolección de datos y el análisis del proceso de despacho se realizaran de manera eficiente y precisa, proporcionando una base sólida para la implementación de mejoras en la eficiencia operativa. 2.3. Población y Muestra 2.3.1. Población La población del estudio en la agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C." incluye a todos los empleados directamente involucrados en las áreas críticas del proceso de despacho y almacenamiento. A continuación, se detalla la distribución de estos empleados: TABLA II POBLACIÓN DE LA AGROEXPORTADORA "AGRÍCOLA 2M S.A.C". ÁREA CANTIDAD Trabajadores de túneles frío 3 Encargado de termometría 2 Trabajadores de despacho y/o almacenamiento 3 Supervisor de despacho 1 Jefe de frío 1 26 Asistente de frío 1 Supervisor calidad 2 Jefe QC 1 Jefe Mantenimiento 1 TOTAL 15 Fuente: Empresa Agroexportadora Agrícola 2M S.A.C De esa forma la población del estudio en la empresa agroexportadora "Agrícola 2M S.A.C." está compuesta por 15 personas, distribuidas en diferentes áreas críticas del proceso de despacho y almacenamiento. Estas áreas incluyen a los trabajadores de túneles de frío, encargados de termometría, trabajadores de despacho y/o almacenamiento, supervisores de despacho, jefe de frío, asistente de frío, supervisores de calidad, jefe de control de calidad y jefe de mantenimiento. 2.3.2. Muestra Dada la naturaleza específica y la relativa pequeñez de la población, se ha decidido incluir a la totalidad de los individuos para asegurar una representación exhaustiva de las experiencias y perspectivas de todos los participantes en el proceso de despacho. Por ende, la muestra completa de este estudio estará compuesta por los 15 empleados mencionados anteriormente, abarcando roles que van desde la categoría operativa hasta las categorías documentarias en la misma área. La decisión de trabajar con toda la población se basa en la importancia de capturar las diferentes funciones y responsabilidades dentro de la etapa de despacho, así como en la viabilidad de incluir a todos los individuos debido al tamaño reducido de la población. Esta elección metodológica permite obtener una visión integral y detallada de las dinámicas existentes en la etapa de despacho, reflejando las diversas perspectivas y contribuciones de cada miembro del equipo. 2.4. Diseño de Investigación La investigación adopta un enfoque cuantitativo basado en el ciclo PHVA centrándose en la compilación y estudio de indicadores numéricos en cuanto al tiempo para entender los fenómenos y experiencias relacionados con la etapa de despacho en la planta agroexportadora Agrícola 2M S.A.C. de la ciudad de Ica. Este enfoque permite una evaluación cuantificable en lo referido al tiempo de demora dentro del proceso de 27 despacho. 2.5. Instrumentos de recolección de Datos. Para llevar a cabo la recolección de datos necesaria para la investigación, se emplearon los siguientes instrumentos: Lista de Verificación Estructurada: Este instrumento se utilizó durante la observación directa en los diferentes puntos del proceso de despacho, incluyendo los Túneles de Frío, Cámaras de Almacenamiento, Área de Preparación de Despacho y Área de Despacho. La lista de verificación estaba diseñada para registrar el tiempo exacto empleado en cada etapa del proceso de despacho, identificando así posibles cuellos de botella y áreas de mejora en la eficiencia operativa. Formato de Análisis Documental: Se utilizó un formato estandarizado para revisar y analizar los documentos relacionados con el despacho, como los registros de tiempo y los documentos de despacho de los últimos seis meses. Este formato permitió la sistematización de la información, facilitando la identificación de patrones en los tiempos de operación y la comparación de estos con los datos observados en el proceso en vivo. Registro de Costos de Sobreestadía: Para el análisis de la relación costo-beneficio en el área de despacho, se empleó un registro detallado de los costos de sobreestadía en los contenedores y otros costos asociados al proceso de despacho. Este registro fue esencial para cuantificar las pérdidas económicas relacionadas con demoras y buscar estrategias de optimización. Indicadores de Éxito: Se desarrolló una serie de indicadores de éxito para evaluar la efectividad del plan de mejora implementado. Estos indicadores se basaron en la reducción de tiempos de despacho, la disminución de costos operativos y la mejora en la eficiencia general del proceso. Los datos fueron recogidos de forma continua para monitorear los avances y realizar ajustes según las necesidades identificadas. 2.6. Técnica de Recolección de Datos. Las técnicas de recolección de datos utilizadas en la investigación se dividieron en dos enfoques principales: la observación directa y la revisión documental. Observación Directa (Inspección In Situ): Esta técnica consistió en la observación directa de las actividades en los Túneles de Frío, Cámaras de Almacenamiento, Área de Preparación de Despacho y Área de Despacho durante las horas pico de operación. 28 Se empleó una lista de verificación estructurada para registrar el tiempo empleado en cada etapa del proceso. La observación directa permitió identificar los momentos críticos del proceso de despacho, lo que facilitó la implementación de mejoras basadas en datos precisos y actualizados. Este enfoque se integró en el ciclo PHVA, permitiendo un análisis preliminar de los datos observados y ajustes en los procedimientos. Revisión Documental: La revisión documental fue una técnica clave para complementar la observación directa. Se examinaron los registros de despacho de los últimos seis meses, incluyendo los tiempos registrados y documentos asociados, utilizando un formato de análisis documental. Esta técnica permitió identificar patrones en los tiempos de operación y áreas de mejora en la eficiencia del proceso. También fue fundamental para el análisis de la relación costo-beneficio, especialmente en la revisión de costos relacionados con la sobreestadía de los contenedores y otros gastos operativos. La revisión documental se llevó a cabo en varias etapas del ciclo PHVA, incluyendo la planificación y verificación, lo que facilitó la comparación entre los datos históricos y los resultados obtenidos tras las mejoras implementadas. 2.7. Procesamiento y Análisis de Datos Con el propósito de la acumulación y valoración de información en esta investigación, se implementó la metodología PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Accionar) de acuerdo a cada uno de los objetivos establecidos. La aplicación se llevó a cabo de la siguiente forma: En cuanto al objetivo 1, la técnica de análisis de datos incluyó análisis comparativo. Este proceso se integró en el ciclo PHVA al seleccionar datos clave, revisar resultados e implementar mejoras basadas en los hallazgos, que consistían en la comparación de tiempos actuales con datos históricos, y siguió el ciclo PHVA al establecer puntos de comparación, realizar análisis comparativo, evaluar mejoras y hacer ajustes según los resultados comparativos. Para el objetivo 2, se utilizaron análisis de costos y análisis cuantitativos. El análisis de costos evaluó los costos antes y después de la implementación de mejoras, utilizando una comparación de costos. Este procedimiento siguió el ciclo PHVA al identificar costos relevantes, calcular y comparar costos. Este proceso siguió el ciclo PHVA al desarrollar categorías de análisis, y analizar los datos, revisar temas recurrentes e implementar sugerencias basadas en el análisis. 29 En cuanto al objetivo 3, la herramienta de valoración de información incluyó el examen de métricas de desempeño. El escrutinio de métricas de desempeño evaluó índices fundamentales previo y posterior a la aplicación del plan de optimización. 2.8. Contrastación de hipótesis Área de Preparación de Despacho: Tiempos de Preparación PRUEBA ESTADISTICA T- DE STUDENT El objetivo de esta prueba es determinar si existe una diferencia significativa entre los datos obtenidos antes y después de la aplicación del ciclo PHVA aplicada en el área de preparación de despacho. • Hipótesis Nula (Hₒ): No hay diferencia significativa en la aplicación del ciclo PHVA • Hipótesis Alternativa (Hₐ): Si hay diferencia significativa en la aplicación del ciclo PHVA OBSERVACIONES MINUTOS TOTALES ANTES DE LA APLICACIÓN PHVA MINUTOS TOTALES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN PHVA 1 390 53 2 139 140 3 167 49 4 55 102 5 249 57 6 290 45 7 228 90 8 265 120 9 163 82 10 305 49 11 271 75 12 270 92 13 275 64 14 320 81 15 200 98 16 170 77 17 275 73 18 250 83 19 230 89 20 260 142 PROMEDIO 238.6 83.05 30 ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS ✓ Tamaño de la muestra n = 20 ✓ Cálculo de la media de las diferencias Donde: Di = diferencia de cada par n = 20 (el número de pares) Suma todas las diferencias y divide entre 20. Con tus datos: ✓ Cálculo de la desviación estándar de las diferencias ✓ Grados de libertad gl = n−1 = 20−1 = 19 CALCULO ESTADÍSTICO T • Tamaño de la muestra (n) = 20 • Media de las diferencias (D) = 155.55 • Desviación estándar ( s D) = 88.30 31 REGIÓN CRÍTICA Y P–VALOR Se selecciona el nivel α de significancia α = 0.05, el valor crítico: para df = 19 y α = 0.05 → t crítico = ±2.093. DECISIÓN t = 7.88 > 2.093 se rechaza H₀ Existe evidencia estadísticamente significativa de que la aplicación del ciclo PHVA modifica el resultado. GRAFICO En una prueba bilateral al 5 %, se divide el α entre dos colas (0.025 cada una) gl α = 0.10 (t₀.95) α = 0.05 (t₀.975) α = 0.01 (t₀.995) 1 6.314 12.706 63.657 2 2.920 4.303 9.925 3 2.353 3.182 5.841 4 2.132 2.776 4.604 5 2.015 2.571 4.032 10 1.812 2.228 3.169 15 1.753 2.131 2.947 19 1.729 2.093 2.861 20 1.725 2.086 2.845 25 1.708 2.060 2.787 30 1.697 2.042 2.750 ∞ 1.645 1.960 2.576 32 INTERPRETACIÓN o La curva negra representa la distribución t con 19 grados de libertad o Las zonas rojas a la izquierda y derecha son las regiones críticas (cada una con α/2 = 0.025). o Las líneas grises marcan los valores críticos: ±2.093 o La línea azul muestra el valor t calculado = 7.88, muy lejos de la zona de aceptación. Como el valor t cae dentro de la región crítica, se rechaza la hipótesis nula H₀ por lo tanto hay evidencia suficiente de que el ciclo PHVA produce un cambio significativo. Área de despacho: Tiempos de Carga y Coordinación PRUEBA ESTADISTICA T- DE STUDENT El objetivo de esta prueba es determinar si existe una diferencia significativa entre los datos obtenidos antes y después de la aplicación del ciclo PHVA aplicada en el área de despacho. OBSERVACIONES MINUTOS TOTALES ANTES DE LA APLICACIÓN PHVA MINUTOS TOTALES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN PHVA 1 70 37 2 96 49 3 111 33 4 130 22 5 160 23 6 149 32 7 172 25 8 141 33 9 108 35 10 142 26 11 174 52 12 123 58 13 143 28 14 128 26 15 155 55 16 123 35 17 170 33 18 161 65 19 130 32 20 45 25 PROMEDIO 131.55 36.2 33 • Hipótesis Nula (Hₒ): No hay diferencia significativa en la aplicación del ciclo PHVA • Hipótesis Alternativa (Hₐ): Si hay diferencia significativa en la aplicación del ciclo PHVA ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS ✓ Tamaño de la muestra n = 20 ✓ Cálculo de la media de las diferencias Donde: Di = diferencia de cada par n = 20 (el número de pares) Suma todas las diferencias y divide entre 20. Con tus datos: ✓ Cálculo de la desviación estándar de las diferencias ✓ Grados de libertad gl = n−1 = 20−1 = 19 CALCULO ESTADÍSTICO T 34 • Tamaño de la muestra (n) = 20 • Media de las diferencias (D) = 95.35 • Desviación estándar ( s D) = 34.18 REGIÓN CRÍTICA Y P–VALOR Se selecciona el nivel α de significancia α = 0.05, el valor crítico: para df = 19 y α = 0.05 → t crítico = ±2.093. DECISIÓN t = 7.64 > 2.093 se rechaza H₀ Existe evidencia estadísticamente significativa de que la aplicación del ciclo PHVA modifica el resultado. GRAFICO En una prueba bilateral al 5 %, se divide el α entre dos colas (0.025 cada una) gl α = 0.10 (t₀.95) α = 0.05 (t₀.975) α = 0.01 (t₀.995) 1 6.314 12.706 63.657 2 2.920 4.303 9.925 3 2.353 3.182 5.841 4 2.132 2.776 4.604 5 2.015 2.571 4.032 10 1.812 2.228 3.169 15 1.753 2.131 2.947 19 1.729 2.093 2.861 20 1.725 2.086 2.845 25 1.708 2.060 2.787 30 1.697 2.042 2.750 ∞ 1.645 1.960 2.576 35 INTERPRETACIÓN o La curva negra representa la distribución t con 19 grados de libertad o Las zonas rojas a la izquierda y derecha son las regiones críticas (cada una con α/2 = 0.025). o Las líneas grises marcan los valores críticos: ±2.093 o La línea azul muestra el valor t calculado = 7.88, muy lejos de la zona de aceptación. Como el valor t cae dentro de la región crítica, se rechaza la hipótesis nula H₀ por lo tanto hay evidencia suficiente de que el ciclo PHVA produce un cambio significativo. III. RESULTADOS Para proceder con la implementación del ciclo PHVA en este estudio, se tomó en cuenta la jerarquización de los objetivos específicos. A continuación, se presenta la aplicación del ciclo PHVA para cada objetivo: 3.1. Objetivo 1: Identificar los factores específicos que trasgreden en el tiempo de demora en la etapa de despacho de la empresa "Agrícola 2M S.A.C." 3.1.1. Planificar A. Identificación de las Áreas Involucradas en el proceso de Despacho: Se lograron identificar las siguientes áreas involucradas: • Túneles de Frio: Área encargada de enfriar los productos terminados para que alcancen la temperatura adecuada antes de ser almacenados. • Cámaras de Almacenamiento: Espacios donde se almacenan los productos enfriados antes de ser despachados. Actualmente, no tienen un orden establecido y carecen de formatos de control. • Área de Preparación de Despacho: Encargada de armar las cargas operativas para el despacho, incluyendo la búsqueda de pallets en las cámaras de almacenamiento. • Área de Despacho: responsable del proceso final de despacho, incluyendo la carga de los contenedores y la coordinación con el transporte. B. Observación directa: En primera instancia se logró observar el proceso de despacho, como área principal a ser investigada. Y, se encontró que el tiempo de despacho de los contenedores, era muy alto. Por lo que se recurrió a hacer una revisión de los formatos de despacho de la 36 empresa Agrícola 2M. a) Túneles de Frío: Análisis de Tiempos de Enfriamiento: Como parte del análisis, se hizo un promedio ponderado del inicio de los túneles durante un periodo aproximado de 2 días, obteniéndose un total de 10 túneles de enfriamiento, y como su promedio de enfriamiento en 643.4 minutos (10 horas con 36 minutos) lo que no superpone un problema dentro del tiempo de proceso de enfriamiento en túneles de frio. TABLA III TABLA SOBRE TIEMPOS DE ENFRIAMIENTO Túnel Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 16:43 02:30 587 minutos Dentro del tiempo adecuado. 2 18:15 05:09 654 minutos Dentro del tiempo adecuado. 3 18:48 07:24 756 minutos Hubo un cambio de Túnel, por escarchado de Motor. 4 20:31 08:40 729 minutos Demora sin razón aparente. 5 11:49 20:30 521 minutos Dentro del tiempo adecuado. 6 13:35 00:46 681 minutos Dentro del tiempo adecuado. 7 15:08 01:30 622 minutos Dentro del tiempo adecuado. 8 15:58 02:19 621 minutos Dentro del tiempo adecuado. 9 16:37 02:58 621minutos Dentro del tiempo adecuado. 10 17:53 04:35 642 minutos Dentro del tiempo adecuado. PROMEDIO 643.4 minutos. Fuente: Elaboración propia. 37 Figura 9. Proceso de Enfriamiento en Túneles de Frio Fuente: Elaboración propia. b) Cámaras de Almacenamiento: Tiempos de Entrada y Salida Para analizar la eficiencia en las cámaras de almacenamiento, se registraron los tiempos de entrada y salida de productos terminados en diferentes momentos del día. A continuación, se detallan los hallazgos, tomando en referencia que el promedio de almacenamiento en cámaras es de 25.3 minutos, resultado que se encuentra dentro de los promedios establecidos por la empresa, y por consiguiente no representa un problema. TABLA IV TIEMPO DE ENTRADA Y SALIDA EN CÁMARAS DE ALMACENAMIENTO Cámara de almacenamiento Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 02:34 03:14 40 minutos Personal cenando. 2 05:18 05:33 15 minutos Tiempo promedio. 3 07:27 07:51 24 minutos Tiempo promedio. 4 08:50 09:43 53 minutos Personal en despacho. 5 20:34 20:58 24 minutos Tiempo promedio. 6 00:51 01:05 14 minutos Sin observaciones. 7 01:32 01:57 25 minutos Tiempo promedio. 8 02:21 02:36 15 minutos Tiempo promedio. 9 03:03 03:29 26 minutos Tiempo promedio. 10 04:46 05:03 17 minutos Tiempo promedio. 38 PROMEDIO 25.3 minutos Fuente: Elaboración propia Figura 10. Entrada y Salida en cámaras de Almacenamiento Fuente: Elaboración propia. c) Área de Preparación de Despacho: Tiempos de Preparación A partir de esta área fue donde se visualizaron problemas de organización, de búsqueda y planeación de los productos correspondientes al despacho. Para ello, se procedió de la misma forma, analizando, el proceso a través del flujo de trabajo, el tiempo de inicio de preparación, y los tiempos de finalización de 20 preparaciones de cargas de operativas. El promedio de preparación de carga operativa oscila entre 03 y 04 horas, tiempo que si superpone un riesgo para la empresa. TABLA V TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE CARGAS OPERATIVAS PREVIOS AL DESPACHO Preparación de las cargas operativas Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 07:15 13:45 390 minutos Demasiado tiempo 2 19:19 21:38 139 minutos Tiempo moderado. 3 19:59 22:46 167 minutos. Tiempo moderado. 4 06:34 07:29 55 minutos. Dentro de lo esperando. 5 06:58 11:07 249 minutos. Demasiado tiempo 6 08:10 13:00 290 minutos Demasiado tiempo 7 07:26 11:14 228 minutos Demasiado tiempo 8 10:45 15:10 265 minutos Demasiado tiempo 9 16:17 19:00 163 minutos Tiempo promedio 39 10 9:30 14:35 305 minutos Demasiado tiempo 11 15:45 20:16 271 minutos Demasiado tiempo 12 21:00 01:30 270 minutos Demasiado tiempo 13 17:35 21:00 275 minutos Demasiado tiempo 14 10:00 15:20 320 minutos Demasiado tiempo 15 11:20 14:00 200 minutos Tiempo moderado 16 10:50 13:00 170 minutos Tiempo moderado 17 17:25 22:00 275 minutos Demasiado tiempo 18 18:30 22:40 250 minutos Demasiado tiempo 19 15:00 18:50 230 minutos Demasiado tiempo 20 19:40 00:00 260 minutos Demasiado tiempo PROMEDIO 238.6 minutos Fuente: Elaboración propia Figura 11. Preparación de cargas operativas previos al Despacho Fuente: Elaboración propia. d) Área de despacho: Tiempos de Carga y Coordinación En esta sección se analizaron los tiempos de carga y coordinación en el área de despacho, de 20 cargas operativas a través de dos días. Se encontraron algunas observaciones de demoras en ciertos procesos, las cuales se detallan a continuación: • El tiempo promedio de carga de los vehículos fue de 1.30 minutos. • Se detectaron algunas demoras puntuales de hasta 2 horas (120 minutos) en ciertos procesos, debido a que en el momento del despacho aún se estaban 40 completando las cargas operativas, lo que generaba falta de coordinación entre los equipos de carga. • Los tiempos de coordinación entre el personal de despacho presentaron variaciones importantes, lo cual generaba ineficiencias y afectaba la puntualidad de la terminación del proceso de despacho. TABLA VI TIEMPOS DE CARGA Y COORDINACIÓN Proceso de despacho Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 16:25 17:06 70minutos Dentro del promedio. 2 17:34 18:04 96 minutos Dentro del promedio. 3 16:19 18:10 111minutos Demora alta 4 16:29 17:27 130minutos Demora muy alta 5 9:17 11:57 160minutos. Dentro de lo esperado. 6 9:23 11:52 149minutos Dentro del promedio. 7 20:58 23:50 172minutos Demora muy alta 8 13:45 16:06 141minutos Demora muy alta 9 7:20 10:08 108 minutos Demora alta 10 21:25 23:47 142 minutos Demora muy alta 11 6:00 8:54 174 minutos Demora alta 12 11:00 13:05 123 minutos Demora muy alta 13 8:15 10:38 143 minutos Demora muy alta 14 18:12 20:20 128 minutos Demora muy alta 15 8:45 11:20 155 minutos Dentro del promedio 16 14:18 16:21 123 minutos Demora muy alta 17 20:30 23:20 170 minutos Demora muy alta 18 19:32 22:13 161 minutos Demora muy alta 19 7:30 9:40 130 minutos Demora muy alta 20 15:00 15:45 45 minutos Dentro del promedio PROMEDIO 131.55 minutos Fuente: Elaboración propia 41 Figura 12. Proceso de Carga y Coordinación Fuente: Elaboración propia Figura 13. Tiempos de Carga en Formatos Físicos de 2M Fuente: Elaboración propia C. Identificación de problemas: Todo producto terminado, ya sea en forma de pallet completo o incompleto, entra en los túneles de frío, donde el tiempo aproximado de enfriamiento para que llegue a la temperatura de 0.0-0.5 ºC es de 6 a 8 horas. Posteriormente, estos productos terminados son almacenados en cámaras de frío. Actualmente, no hay un orden establecido en estas cámaras, y no se utilizan formatos del día para 42 registrar los pallets que van entrando. Esta falta de organización genera varios problemas operativos. En el momento del despacho, las cargas operativas "ya descargadas" de la base de datos se preparan para estar listas para el despacho. Sin embargo, debido a la falta de organización y de un sistema de gestión eficiente, este armado tiende a demorar el proceso. La desorganización y la ausencia de un registro adecuado de los pallets en las cámaras de frío incrementan el riesgo de rechazo por parte de SENASA, ya que pueden presentarse inconsistencias o demoras inaceptables. En medio de un despacho, es común observar que las cargas no están completas y que los empleados deben buscar los pallets faltantes en la cámara de enfriado para completar los pedidos. Esto no solo retrasa el proceso, sino que también aumenta la posibilidad de errores y la insatisfacción del cliente. El tiempo promedio por despacho, debido a estos inconvenientes, es de 1 hora y 30 minutos a 2 horas, aunque en ocasiones se ha extendido más de una hora. En contraste, las cargas operativas que no presentan incidencias de armado completan el despacho en 30 a 40 minutos. Esta variabilidad en los tiempos de despacho evidencia la necesidad de mejoras en la organización y gestión del proceso. A través de este contexto, se lograron identificar los siguientes problemas: • Falta de organización y de un sistema de registro adecuado de los pallets en las cámaras de frío • Desorden en el armado de las cargas operativas para el despacho • Retrasos y demoras frecuentes debido a la búsqueda de pallets faltantes • Riesgo de rechazo por parte de SENASA debido a la falta de trazabilidad • Variabilidad significativa en los tiempos de despacho D. Identificación de Objetivos: 43 En la etapa de planificación, se identificaron varios objetivos clave para abordar los problemas detectados en las observaciones directas: • Crear e implementar un sistema de registro manual de inventarios. • Diseñar y ejecutar un plan de capacitación para el personal. • Establecer procedimientos claros para el registro y organización de pallets. 3.1.2. Hacer A. Implementación del Sistema de Registro Manual de Pallets Para mejorar la organización y trazabilidad de los pallets, se implementó un sistema de registro manual. Este proceso incluyó la creación de un sistema de Registro Manual de Pallets que constaba de los siguientes componentes: • Hojas de Registro en Papel: Formularios diseñados específicamente para registrar la entrada, salida y movimientos de los pallets, con un registro diario. Donde se visualizan columnas para hora, número de pallet, Salida de túnel, producto terminado, temperatura, ubicación inicial, nueva ubicación en caso de haber movimiento dentro de la misma cámara, y responsable. Figura 14. Hoja de Registro Fuente: Elaboración propia 44 • Tablero para el seguimiento de Armando de Carga previo a despacho: herramienta visual diseñada para mejorar la organización y trazabilidad de los pallets antes de su envío. Este tablero proporciona una visión clara y detallada del estado y ubicación de cada pallet, facilitando la gestión eficiente del proceso de despacho. Figura 15. Tablero de seguimiento de pallets listos para Despacho Fuente: Elaboración propia B. Mejorar el Flujo de trabajo Figura 16. Flujo de Trabajo mejorado. Fuente: Elaboración propia C. Monitoreo Inicial y Ajustes Recepción y Almacenamiento en Cámara de Frío utilizando el nuevo sistema de categorización y ubicación Identificación y Organización de Cargas Preparación de Cargas para Despacho, con el nuevo sistema del tablero de seguimiento. Asignación de Cargas en la zona de despacho. Verificación y Documentación de Despacho Las cargas son entregadas conforme a los pedidos programados 45 Se realizó una prueba piloto para verificar la funcionalidad del nuevo sistema de registro manual. Durante esta fase, se recogió feedback del personal involucrado y se realizaron los ajustes necesarios para optimizar el funcionamiento del sistema. Esta etapa permitió identificar y resolver cualquier problema inicial antes de la implementación completa. Esta prueba piloto constó de la evaluación de 1) Área de Preparación de Despacho, en lo referente a su tiempo y 2) El tiempo de carga de las áreas de despacho. TABLA VII TIEMPO DE PREPARACIÓN DE LAS CARGAS EN CÁMARAS DE FRIO. PREPARACIÓN DE LAS CARGAS DE DESPACHO EN CAMARA DE FRIO. Preparación de las cargas operativas Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 21: 34 22:27 53 minutos Tiempo optimo. 2 22:19 00:39 140 minutos Demasiado tiempo. 3 12:45 01:34 49 minutos Tiempo optimo. 4 02: 12 03: 54 102 minutos Tiempo moderado. 5 04:05 05:01 57 minutos. Tiempo optimo 6 20:25 21:10 45 minutos Tiempo optimo 7 18:30 20:00 90 minutos Tiempo esperado 8 9:00 11:00 120 minutos Demasiado tiempo 9 13:18 14:39 82 minutos Tiempo esperado 10 8:30 9:19 49 minutos Tiempo optimo 11 19:45 21:00 75 minutos Tiempo esperado 12 15:28 17:00 92 minutos Tiempo esperado 46 13 10:06 11:10 64 minutos Tiempo esperado 14 13:41 15:02 81 minutos Tiempo esperado 15 6:25 8:03 98 minutos Tiempo esperado 16 16:13 17:30 77 minutos Tiempo esperado 17 21:50 23:13 73 minutos Tiempo esperado 18 7:26 8:49 83 minutos Tiempo esperado 19 20:16 21:45 89 minutos Tiempo esperado 20 9:26 11:48 142 minutos Demasiado tiempo PROMEDIO 83.05 minutos. Fuente: Elaboración propia TABLA VIII TIEMPO NUEVO DE CARGA EN ÁREA DE DESPACHO TIEMPO DE CARGA EN AREA DE DESPACHO Proceso de despacho Tiempo de Inicio Tiempo de Finalización Duración (Horas) Observaciones 1 08: 04 am 08:41 am 37 minutos Tiempo Optimo 2 09:12 am 10: 01 am 49 minutos Tiempo regular 3 09:13 am 09: 46 am 33 minutos Tiempo optimo. 4 10: 36 am 10: 58 am 22 minutos Tiempo optimo 5 10: 39 am 11:02 am 23 minutos Tiempo optimo 6 6:00 am 6:32 am 32 minutos Tiempo optimo 7 21:25 pm 21:50 pm 25 minutos Tiempo optimo 8 15:18 pm 15:51pm 33 minutos Tiempo optimo 47 9 8:06 am 8:41 am 35 minutos Tiempo optimo 10 19:12 pm 19:38 pm 26 minutos Tiempo optimo 11 22:06 pm 22:58 pm 52 minutos Tiempo regular 12 22:11 am 22:09 pm 58 minutos Tiempo regular 13 11:03 am 11:31 am 28 minutos Tiempo optimo 14 16:16 pm 16:42 pm 26 minutos Tiempo optimo 15 17:10 pm 18:05 pm 55 minutos Tiempo regular 16 7:13 am 7:48 am 35 minutos Tiempo optimo 17 19:05 pm 19:38 pm 33 minutos Tiempo optimo 18 10:00 am 11:05 am 65 minutos Demasiado tiempo 19 8:16 am 8:48 am 32 minutos Tiempo optimo 20 9:00 am 9:25 am 25 minutos Tiempo optimo 19 8:16 am 8:48 am 32 minutos Tiempo optimo 20 9:00 am 9:25 am 25 minutos Tiempo optimo PROMEDIO 36.20 Fuente: Elaboración propia 3.1.3. Verificar En esta fase del proceso de mejora continua, se procedió a validar la efectividad